Hiệu ứng Pygmalion và ứng dụng trong hoạt động quản lý tại doanh nghiệp (Phần 1)

hieu-ung-pygmalion-va-ung-dung-trong-hoat-dong-quan-ly-tai-doanh-nghiep-phan-1

Nếu một nhà quản lý bị thuyết phục rằng các thành viên trong nhóm của anh ta đều thuộc vào top đầu thì họ chắc chắn sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần so với nhóm mà có người quản lý không tin tưởng vào năng lực của từng người trong đội

Về tác giả: Bài viết được dịch lại từ nghiên cứu của giáo sư J. Sterling Livingston đã từng tham gia giảng dạy tại trường kinh doanh Harvard trong giai đoạn năm 1941 – 1971. Ông cũng đã thành lập Học viện Sterling – công ty cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị tập trung vào các chương trình đào tạo và phát triển dành cho cấp quản lý – vào năm 1967. Hiện tại, ông đang xây dựng trung tâm Sterling hướng đến các nội dung về lãnh đạo quản lý có tính ứng dụng ở Key Biscayne, bang Florida.

 

Phần lớn các bậc cha mẹ đều nhận ra rằng những kỳ vọng của giáo viên đối với mỗi đứa trẻ đều trở thành "những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực" (self-fulfilling prophecies): Nếu giáo viên tin một học sinh nào đó chậm hiểu thì đứa trẻ đó, mặc nhiên, cũng sẽ tin như vậy và dần dần sẽ tiếp thu kiến thức chậm. Ngược lại, một học sinh may mắn khác gây ấn tượng với giáo viên bằng khả năng thu nhận bài học tốt thì sẽ được kỳ vọng tốt hơn và thực sự, sau này sẽ tỏa sáng. Phát hiện này đã được xác nhận rất nhiều lần và chính vì có những bệ đỡ như vậy nên nó không còn được đem ra tranh luận nữa.

"Những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực", hóa ra, cũng phổ biến trong các văn phòng giống như trong các lớp học vậy. Nếu một nhà quản lý bị thuyết phục rằng các thành viên trong nhóm của anh ta đều thuộc vào top đầu thì họ chắc chắn sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần so với nhóm mà có người quản lý không tin tưởng vào năng lực của từng người trong đội – ngay cả khi thực lực tiềm năng của cả hai nhóm là như nhau.

Sterling Livingston đã gọi hiệu ứng này theo tên của một nhà điêu khắc bí ẩn người Hy Lạp có tên là Pygmalion– vua đảo Cyprus, rất giỏi tài điêu khắc, từng yêu mê mệt một bức tượng thiếu nữ do chính mình tạc ra. Trước "tình yêu" đó, nữ thần tình yêu Aphrodite đã thổi hồn cho bức tượng sống dậy để hai người trở thành vợ chồng. Thêm nữa, Livingston sử dụng cái tên này cũng nhằm mục đích bày tỏ lòng kính trọng đối với George Bernard Shaw – người đã viết tác phẩm kịch Pygmalion và đề xuất một ý tưởng rằng cách mà một người đối xử với người khác, dù tốt hay xấu đều có thể tạo ra những chuyển đổi nhất định. Trong bài báo của mình, ông cũng lưu ý rằng việc xây dựng những kỳ vọng tích cực là điều vô cùng khó, đồng thời đề xuất một vài gợi ý mang tính chất hướng dẫn cho các nhà quản lý: Tập trung sự chú ý đặc biệt vào năm đầu tiên làm việc tại công ty của một nhân viên bởi vì đó là lúc mà các kỳ vọng được thiết lập, đảm bảo các nhân viên mới đều được phân công quản lý bởi các giám sát cấp cao nhiều kinh nghiệm và tự đặt ra những kỳ vọng cao cho chính bản thân bạn (đối với nhân viên đó).

Trong vở kịch cùng tên, nhân vật giáo sư ngôn ngữ Henry Higgins quả quyết rằng ông có thể rèn luyện, thay đổi cách ăn mặc và giọng nói để "biến" cô gái quê mùa Eliza trở thành một quý bà sang trọng. Kết quả là, Eliza thực sự trở thành một quý bà, nhưng theo cô, điều mấu chốt chính là cách cô được đối xử và kỳ vọng, chứ không phải bằng trang phục, ngôn từ hay cử chỉ mà cô học được từ vị giáo sư.

Bạn thấy đấy, thực tế, ngoại trừ những thứ mà ai cũng có thể nhận ra (cách ăn mặc, các cử chỉ lịch sự khi nói...) thì điểm khác biệt giữa một quý bà và một cô gái cầm hoa không phải nằm ở cách cô cư xử mà là ở cách cô được đối xử. Đối với giáo sư Huggins, tôi luôn là một cô gái cầm hoa vì ông luôn đối xử với tôi như thể tôi là cô gái cầm hoa và lúc nào cũng như vậy. Nhưng tôi biết tôi sẽ trở thành quý bà vì bạn luôn đối xử với tôi như thể tôi là quý bà và mãi như thế.

Một vài nhà quản lý luôn đối xử với cấp dưới của mình theo cách mà có thể tạo ra hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, đa phần đều giống như giáo viên Higgins, nghĩa là đối xử với nhân viên theo cách tạo ra năng suất thấp hơn năng lực của họ có thể đạt được, dù không hề cố ý. Cách đối xử như vậy bị tác động bởi điều mà mỗi nhà quản lý kỳ vọng đối với cấp dưới của mình và không hề dễ để nhận ra điều này. Nếu kỳ vọng cao, năng suất có khả năng sẽ rất ấn tượng. Nếu kỳ vọng thấp thì năng suất sẽ rất kém, như thể đây là một quy luật có thể khiến thành tích của nhân viên tăng hoặc giảm để đáp ứng kỳ vọng của nhà quản lý.

Ảnh hưởng mạnh mẽ của các kỳ vọng về một người đối với hành vi của một người khác đã được nhận ra từ trước bởi rất nhiều nhà vật lý và khoa học về hành vi và gần đây hơn là các giáo viên. Tuy nhiên, cho đến bây giờ, tầm quan trọng của các kỳ vọng thuộc cấp quản lý đối với thành tích của từng cá nhân và từng nhóm vẫn chưa được hiểu một cách sâu rộng. Tôi đã dẫn chứng bằng tư liệu cho hiện tượng này trong một loạt nghiên cứu thực tế (case study) đã được chuẩn bị trong khoảng 10 năm trước tại một số doanh nghiệp lớn. Những trường hợp này và các bằng chứng có sẵn khác từ các nghiên cứu khoa học giờ đây cũng đã tiết lộ:

  • Điều mà các nhà quản lý mong đợi đối với cấp dưới và cách mà họ được đối xử sẽ quyết định phần lớn hiệu quả và con đường phát triển sự nghiệp của họ.
  • Một đặc điểm điển hình của những nhà quản lý "siêu sao" đó là khả năng tạo ra các kỳ vọng về hiệu quả cao mà các cấp dưới có thể đạt được.
  • Những nhà quản lý kém hiệu quả không thể phát triển những kỳ vọng tương tự và kết quả, năng suất làm việc của nhân viên kéo theo cũng thấp như vậy.
  • Trong mọi trường hợp, cấp dưới dường như sẽ làm điều họ tin rằng họ được kỳ vọng là sẽ hoàn thành.

Tác động tới năng suất làm việc

Một trong những ví dụ minh họa toàn diện nhất về tác động của các kỳ vọng thuộc cấp quản lý đối với năng suất là thử nghiệm được thực hiện vào năm 1961 bởi Alfred Oberlander – giám đốc khu vực Rockaway thuộc Công ty bảo hiểm Metropolitan Life. Ông đã quan sát thấy những đại lý bảo hiểm xuất sắc phát triển nhanh hơn so với các đại lý hoạt động ở mức trung bình hoặc kém và các đại lý bảo hiểm mới thuộc nhóm đại lý xuất sắc cũng hoạt động tốt hơn so với khi được liên kết với nhóm kém hay trung bình, bất kể năng lực bán hàng của mỗi nhóm như thế nào. Do đó, ông đã quyết định tập hợp các đại lý xuất sắc thành một đơn vị để thúc đẩy hiệu quả và tạo ra một môi trường thách thức hơn dành cho những nhân viên bán hàng mới.

Oberlander đã bổ nhiệm 6 nhân viên đại lý thuộc nhóm xuất sắc (nhóm 1) cùng làm việc với quản lý giỏi nhất của ông, 6 nhân viên sản xuất trung bình làm việc với một quản lý (có năng lực) trung bình (nhóm 2) và những nhân viên có năng suất thấp còn lại sẽ làm việc dưới sự giám sát của một quản lý có năng lực kém nhất (nhóm 3). Sau đó, ông cũng đặt mục tiêu cho nhóm 1 là phải đạt được 2/3 tổng số lượng sản phẩm mà tất cả các đại lý đã giành được trong năm trước. Sau thời gian thử nghiệm, ông mô tả kết quả như sau:

Ngay sau khi sự sắp xếp này được quyết định, các nhân viên bắt đầu coi nhóm 1 là nhóm gồm những "nhân viên chất lượng cao" bởi vì tinh thần đồng đội trong công việc lẫn sự thống nhất của họ. Nỗ lực sản xuất của nhóm 1 trong hơn 12 tuần đầu tiên đã vượt xa kỳ vọng lạc quan được mong đợi... chứng tỏ rằng những người có năng lực tốt được tạo động lực để đạt được kết quả cao hơn rất nhiều so với năng lực thực sự của họ, trong khi các mong đợi tiêu cực dành cho nhóm nhân viên có năng lực sản xuất kém sẽ khiến họ không thể tập trung vào nhiệm vụ.

Nhờ thành tích đó mà năng suất chung của các nhân viên trong nhóm 1 đã được cải thiện khoảng 40%.

Mặc dù năng suất của các "nhân viên chất lượng cao" đã được cải thiện rất mạnh mẽ nhưng cũng nên nhấn mạnh rằng năng suất của những người trong đơn vị kém nhất (nhóm 3) - "những người không được cân nhắc bất kỳ cơ hội nào để đạt được kết quả cao nhất" - thực sự giảm và tình trạng mệt mỏi có xu hướng lan rộng. Từ đây cho thấy, thành tích của nhóm xuất sắc đã đáp ứng đúng kỳ vọng của nhà quản lý trong khi kết quả đạt được của nhóm yếu mặc dù cũng phản ánh đúng mong muốn của cấp trên nhưng lại giảm một cách thảm hại.

Những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực

Tuy nhiên, nhóm gồm các nhân viên trung bình (nhóm 2) lại thể hiện một "điều bất thường". Mặc dù giám đốc khu vực chỉ kỳ vọng một kết quả ở mức trung bình đối với nhóm này nhưng năng suất của họ lại tăng đáng kể. Đó là bởi vì quản lý chịu trách nhiệm giám sát không tin rằng cô ấy có khả năng kém hơn so với quản lý của nhóm xuất sắc hoặc rằng các nhân viên đại lý thuộc nhóm 1 có nhiều khả năng hơn so với các thành viên trong nhóm của cô ấy. Cô luôn nhấn mạnh trong các cuộc thảo luận với cấp dưới là "mỗi người trong nhóm chúng ta đều có tiềm năng lớn hơn so với những người khác trong nhóm 1 và các bạn chỉ là chưa có nhiều năm kinh nghiệm hơn họ trong việc bán bảo hiểm mà thôi". Đồng thời, cô cũng khuyến khích các thành viên trong nhóm chấp nhận thử thách vượt qua kết quả tốt hơn nhóm 1. Nhờ vậy, mỗi năm, nhóm này tăng năng suất với mức tăng (tính theo phần trăm) cao hơn so với nhóm xuất sắc nhất mặc dù về mặt số lượng thực tế thì không bằng được.

Điều đặc biệt thú vị ở đây là sự tự nhận thức về chính bản thân của các nhà quản lý thuộc nhóm trung bình không cho phép cô chấp nhận việc người khác đối xử với mình như là một nhà quản lý có "năng lực trung bình", giống như hình ảnh của nhân vật Eliza trong vở kịch nói trên luôn tự coi mình là một quý bà thay vì chiều theo ý mọi người rằng cô chỉ là một cô gái cầm hoa mà thôi và chấp nhận việc họ đối xử với mình như vậy. Người quản lý này đã chuyển đổi cảm xúc riêng của cô về hiệu quả của cấp dưới, tạo ra kỳ vọng chung về hiệu suất cao và kích thích năng suất làm việc của họ.

Ảnh hưởng của các kỳ vọng của một người đối với hành vi của một người khác không ám chỉ đây là một khám phá trong kinh doanh. Cách đây hơn 1 thể kỷ, Albert Moll đã kết luận từ một thí nghiệm đơn giản của mình rằng các chủ thể sẽ cư xử theo cách mà họ tin rằng họ được mong như vậy và gần đây, nó đã trở thành một chủ đề thu hút được sự chú ý đáng kể của giới khoa học. Chẳng hạn:

Trong một chuỗi các thí nghiệm khoa học, Robert Rosenthal của Đại học Harvard đã chứng minh rằng kỳ vọng của "giáo viên" đối với năng lực trí tuệ của học sinh có thể tạo ra một lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục.

Một thử nghiệm khác được tiến hành trong chương trình Headstart diễn ra vào mùa hè có sự tham gia của 60 học sinh mẫu giáo đã so sánh hiệu quả học tập của các học sinh dưới sự giảng dạy của các giáo viên cho rằng trẻ sẽ nhận thức chậm và các giáo viên tin rằng học sinh của họ có năng lực trí tuệ và khả năng học hỏi xuất sắc. Kết quả, những học sinh của nhóm thứ hai tiếp thu nhanh hơn so với học sinh thuộc nhóm một.

Hơn thế nữa, nhiều chuyên gia cũng đã nhận ra từ lâu rằng các kỳ vọng của một thầy thuốc hoặc bác sĩ tâm thần học có thể có ảnh hưởng rất lớn tới sức khỏe tinh thần hoặc thể chất của bệnh nhân. Những gì diễn ra trong tâm trí của các bệnh nhân và của những người chữa bệnh, đặc biệt khi họ có các kỳ vọng phù hợp sẽ quyết định tới kết quả của quá trình điều trị đó. Chẳng hạn, sự hủy hoại nếu bác sĩ đưa ra dự đoán tiêu cực cũng đã được xem xét. Một lần nữa, ai cũng biết rằng hiệu quả của một loại thuốc mới hoặc cách điều trị mới có thể bị tác động mạnh bởi các kỳ vọng của bác sĩ. Trong y học có một thuật ngữ được sử dụng để gọi phương pháp trị liệu này gọi là hiệu ứng placebo, hay còn được biết đến với cái tên khác là giả dược.

Khuôn mẫu của sự thất bại

Khi quản lý đối xử với nhân viên bán hàng như những "siêu sao" thì giống như các "nhân viên chất lượng cao" tại văn phòng Rockaway nói trên, họ sẽ "sống dựa vào hình ảnh đó" và cố gắng làm được những gì mà họ biết rằng những nhân viên bán hàng xuất sắc luôn được kỳ vọng.

Những nhân viên bán hàng không thành công gặp khó khăn rất lớn trong việc duy trì sự tự nhận thức về hình ảnh bản thân và lòng tự trọng. Đáp lại các kỳ vọng thấp, họ nỗ lực để ngăn chặn mọi sự hủy hoại thêm đối với "cái tôi" của họ bằng cách lẩn tránh các tình huống có thể dẫn tới thất bại lớn hơn. Hoặc là giảm doanh số bán hàng hoặc tránh việc phải "chốt sale" nếu nhiều khả năng họ có thể bị khách hàng từ chối hoặc cả hai trường hợp này. Những kỳ vọng thấp và những "cái tôi" đã bị hủy hoại có thể khiến họ cư xử theo cách làm tăng lên khả năng thất bại và do đó đáp ứng đúng kỳ vọng "giảm năng suất" của nhà quản lý.

Sức mạnh của các kỳ vọng

Các nhà quản lý không thể ngăn chặn sự xuất hiện của một loạt các sự kiện đầy thất vọng xảy ra do việc đặt ra các kỳ vọng thấp bằng cách che giấu cảm xúc của họ trước nhân viên. Nếu nhà quản lý tin rằng cấp dưới hoạt động kém hiệu quả thì gần như họ không thể nào đeo "chiếc mặt nạ kỳ vọng cao" được bởi vì thông điệp thường được kết nối với hành động (dù chỉ một phần) một cách không có chủ ý và không cần nhận thức.

Quả thật, các nhà quản lý thường truyền tải thông điệp nhiều nhất khi họ tin rằng họ đang truyền tải ít nhất. Chẳng hạn, khi họ không nói gì – lạnh lùng và không muốn nói chuyện – đó thường là một dấu hiệu cho thấy họ không hài lòng với nhân viên hoặc tin rằng anh ta hoặc cô ta không còn hy vọng cải thiện năng lực làm việc. Cách đối xử "im lặng" này, đôi khi, kết nối với cảm xúc tiêu cực hiệu quả hơn là việc trách mắng. Điều dường như cốt lõi trong việc truyền tải các kỳ vọng không phải là những gì mà các ông chủ nói, ngược lại, nó thiên nhiều hơn về cách mà họ cư xử. Cách đối xử vô thưởng vô phạt và lãnh đạm như vậy, đa phần sẽ truyền tải các kỳ vọng thấp và dẫn tới năng suất thấp.

Các ảo tưởng phổ biến

Các nhà quản lý truyền tải các kỳ vọng thấp đối với cấp dưới hiệu quả hơn so với truyền tải cho họ các kỳ vọng cao của mình, mặc dù đa phần đều tin rằng thói quen đó sẽ tạo ra các hiệu ứng ngược. Thực sự rất khó để họ có thể nhận ra một cách rõ ràng rằng khi nào họ đang chuyển tải các cảm xúc tiêu cực. Ví dụ minh họa:

Giám đốc khu vực Rockaway phủ nhận một cách mạnh mẽ rằng ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp đối với những đại lý thuộc nhóm kém nhất (nhóm 3) – những người mà ông tin rằng không hề có bất kỳ cơ hội nào để trở thành những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, thông điệp này, rõ ràng, các đại lý đều đã hiểu.

Một hệ quả điển hình đó là nhân viên đại lý thuộc nhóm 3 sẽ thôi việc. Khi nhà quản lý nói với nhân viên đó rằng ông cảm thấy tiếc nuối khi cô rời đi và nhận được phản hồi: "Không, ông không phải như vậy, ông đang cảm thấy vui mừng đấy chứ". Mặc dù, trước đó, ông đã nói không nghĩ gì về cô nhưng thực tế, ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp một cách không chủ ý. Và rồi, nhân viên khẳng định cách thể hiện của ông chẳng khác gì một yêu cầu thôi việc.

Những cảm xúc tiêu cực, trái lại, thường không truyền tải đủ rõ ràng. Một giám đốc đại lý bảo hiểm khác đã sao chép y chang mô hình thay đổi tổ chức đã được áp dụng tại văn phòng khu vực Rockaway, nhóm các nhân viên bán hàng mà cô đánh giá cao với các quản lý xuất sắc, những người bán hàng trung bình với quản lý trung bình... Tuy nhiên, kết quả tốt đẹp thu được không phải xuất phát từ sự thay đổi này.

Vì tò mò, giám đốc khu vực Rockaway đã tiến hành một cuộc điều tra và đã phát hiện ra rằng quản lý chịu trách nhiệm cho đơn vị có năng suất cao nhất không nhận ra rằng anh đang tự xem mình là người xuất sắc nhất. Thực tế, anh và các nhân viên trong nhóm của mình nghi ngờ giám đốc thực sự tin rằng có những sự khác biệt trong khả năng của họ. Sếp là một người phụ nữ lạnh lùng, thản nhiên và hờ hững – người luôn đối xử với nhân viên theo cách hết sức tẻ nhạt. Vì các kỳ vọng cao không được truyền tải đến họ nên họ không thể hiểu được lý do tại sao lại thay đổi cơ cấu tổ chức và không nhận ra được bất kỳ một sự quan trọng nào của quá trình này cả. Rõ ràng, cách mà nhà quản lý đối xử với nhân viên - không phải là cách mà họ tổ chức nhân sự - là chìa khóa để tạo ra các kỳ vọng và năng suất cao.

Những giấc mơ không thể thành hiện thực

Các kỳ vọng của nhà quản lý buộc phải trải qua một "bài kiểm tra" thực tế trước khi được sử dụng như một công cụ để tăng năng suất làm việc. Để "những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực", chúng buộc phải được tạo thành từ những thứ gì đó cứng rắn hơn là sức mạnh của suy nghĩ tích cực hay sự tự tin quá quen thuộc trước cấp dưới – thân thiện trong trường hợp này là khái niệm có lẽ nên được sử dụng cho những tình huống khác. Nhân viên sẽ không được tạo động lực để đạt được kết quả công việc ở mức cao nhất trừ khi họ thấy các kỳ vọng của sếp là khả thi và có thể đạt được. Nếu khuyến khích để hoàn thành những mục tiêu "không tưởng" thì cuối cùng, họ cũng sẽ từ bỏ nỗ lực cố gắng và tạo ra những kết quả thấp hơn so với khả năng của họ. Thực tế tại một công ty sản xuất đồ điện đã chứng minh điều này. Công ty phát hiện ra rằng sản lượng thực sự giảm nếu như chỉ tiêu được đặt ra quá cao, bởi vì công nhân đơn giản sẽ ngừng cố gắng để đạt được chúng. Hay nói cách khác, "việc sử dụng củ cà rốt để nhử con lừa trong khi củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng con lừa cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau" của nhiều nhà quản lý không phải là một biện pháp tạo động lực tốt.

Con lừa đang cố hết sức kéo chiếc xe hàng nặng để tiến đến củ cà rốt ở ngay trước mũi nó. Nó luôn cố gắng tiến về phía trước với một mục đích rõ ràng là vươn tới củ cà rốt và có một bữa ngon lành. Nhưng nó chẳng bao giờ vươn tới được vì củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng nó cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau. Nó chỉ luôn cố vươn tới mục đích mà đâu có quay lại để tìm nguyên nhân tại sao củ cà rốt lại được ở vị trí cao vậy. Nó cũng chẳng quan tâm xem chiếc xe đi đến đâu, điều này chỉ có ông xà ích với củ cà rốt là biết thôi. Đến cuối buổi nó ngậm ngùi ăn những cọng cỏ mà ông xà ích đưa cho để lấy sức, đến sáng hôm sau lại tiếp tục theo đuổi hành trình vươn tới củ cà rốt!

Một nghiên cứu được thực hiện bởi David C. McClelland (Đại học Harvard) và John W. Atkinson (Đại học Michigan) đã chứng minh rằng mối quan hệ giữa động lực và các kỳ vọng thay đổi theo đường cong hình chuông.

Mức độ thúc đẩy và nỗ lực tăng lên cho tới khi kỳ vọng về thành công đạt khoảng 50%, sau đó bắt đầu giảm mặc dù kỳ vọng về thành công vẫn tiếp tục tăng. Không có động cơ hay hành vi nào được khuấy động khi mục tiêu được cho là gần như không chắc chắn hoặc gần như không thể đạt được.

Hơn thế nữa, đúng như Berlew và Hall đã chỉ ra, nếu cấp dưới không đáp ứng được các kỳ vọng về hiệu quả làm việc mà gần với những nguyện vọng của riêng họ thì họ sẽ hạ thấp mục tiêu và tiêu chuẩn thành tích của riêng mình, khi đó, hiệu quả cũng sẽ có xu hướng giảm và những thái độ tiêu cực đối với nhiệm vụ hoặc công việc đó cũng dần trở nên mạnh mẽ hơn. Do đó, không có gì ngạc nhiên rằng thất bại của cấp dưới trong việc đáp ứng những kỳ vọng cao, phi thực tế của nhà quản lý sẽ dẫn tới một mức độ cao của tình trạng thôi việc hoặc có chủ ý hoặc không có chủ ý.

Bí mật của sự vượt trội

Một vài điều diễn ra trong tâm trí của các nhà quản lý xuất sắc không hề xuất hiện trong đầu của những nhà quản lý có năng lực kém hơn, hay nói chính xác là thiếu hiệu quả. Trong khi các nhà quản lý xuất sắc luôn kiên định trong việc tạo ra các kỳ vọng cao về năng suất mà nhân viên có thể thực hiện thì những nhà lãnh đạo yếu kém lại không thành công trong việc giành được những sự tương tác tích cực đó từ phía cấp dưới. Vậy thì điều gì tạo nên sự khác biệt ở đây?

Câu trả lời, một phần, có vẻ đó là do các nhà quản lý xuất sắc có sự tự tin về khả năng của họ trong việc phát triển tài năng của cấp dưới lớn hơn rất nhiều so với những nhà quản lý khác. Trái ngược lại với những gì đã được giả định, các kỳ vọng cao của những con người tài giỏi này, về cơ bản, được dựa trên điều họ nghĩ về chính họ - về khả năng của riêng họ trong việc lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên. Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó. Nếu tự tin vào khả năng của mình trong việc phát triển và khuyến khích cấp dưới đạt được một mức độ cao trong thành tích thì họ sẽ có kỳ vọng rất lớn về cấp dưới và sẽ đối xử với họ với niềm tin rằng các kỳ vọng đó sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, nếu nghi ngờ về khả năng của mình trong việc thúc đẩy nhân viên thì họ sẽ kỳ vọng ít hơn và sẽ có cách cư xử phản ánh rõ nét thái độ không tin tưởng vào cấp dưới.

Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó.

Hay nói cách khác, việc công khai thành công và sự tự tin của các nhà quản lý xuất sắc vào khả năng của riêng họ sẽ khiến cho các kỳ vọng cao trở nên đáng tin hơn. Kết quả, cấp dưới của họ sẽ chấp nhận chúng khả thi và cố gắng để đạt được.

Tầm quan trọng của những gì mà một nhà quản lý tin vào khả năng tạo động lực và đào tạo của riêng họ được minh họa bởi câu chuyện "Sweeney's Miracle" (Điều kỳ diệu của Sweeney) – một lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục và quản lý.

James Sweeney đã dạy về tâm thần học và quản trị trong kinh doanh tại Đại học Tulane, và ông cũng chịu trách nhiệm cho hoạt động của Trung tâm Tin – Y sinh tại đó. Sweeney tin rằng ông có thể dạy cho một người ít học để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính xuất sắc.

George john - từng là nhân viên gác cổng bệnh viện - cuối cùng đã trở thành người trông coi trung tâm máy tính. Sweeney chọn ông bởi vì ông đã chứng minh được niềm tin của mình. Vào các buổi sáng, Johnson làm công việc thường ngày của mình và vào những buổi chiều, Sweeney lại dạy ông về máy tính.

Johnson đã học được rất nhiều về máy tính. Sau đó, có một người tại trường đại học chia sẻ rằng để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính thì phải đạt được một số điểm IQ nhất định. Johnson tham gia bài kiểm tra và chỉ số IQ của ông đã nói lên rằng ông không thể học được cách đánh máy huống hồ gì là điều khiển một chiếc máy tính.

Tuy nhiên, Sweeney không bị thuyết phục. Ông đe dọa sẽ rời bỏ trung tâm trừ khi Johnson được cho phép học lập trình và điều khiển máy tính. Sweeney thắng thế và ông vẫn ở lại điều hành trung tâm. Giờ đây, Johnson đã trở thành người giám sát phòng máy chính và chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới về lập trình cũng như điều khiển máy tính.

Các kỳ vọng của Sweeny được dựa việc ông tin vào khả năng dạy người khác của mình chứ không phải vào các chứng chỉ về khả năng học tập của Johnson. Những gì mà các nhà quản lý tin vào khả năng đào tạo và thúc đẩy cấp dưới của họ rõ ràng cũng là nền tảng để các kỳ vọng cao và khả thi được xây dựng.

Những năm đầu có tính quyết định

Các kỳ vọng của cấp quản lý có tác động mạnh mẽ, nhất là đối với người trẻ. Vì các cấp dưới, theo thời gian, sẽ trưởng thành và tích lũy kinh nghiệm nên hình ảnh về bản thân (Self-image) của họ dần dần trở nên cứng rắn hơn và họ bắt đầu xem bản thân mình như những gì mà các thành tích trong quá khứ đã phản ánh. Những nguyện vọng của riêng họ và các kỳ vọng của cấp trên ngày càng bị kiểm soát bởi "thực tế" về năng suất làm việc trong quá khứ của họ. Đối với những nhân viên này và nhà quản lý, thật khó để tạo ra những kỳ vọng cao có tính tương tác với nhau trừ khi nhân viên đã có một quá trình làm việc ấn tượng.

Điều ngẫu nhiên là khuôn mẫu này cũng tương đồng với khuôn mẫu ở các trường học. Các thử nghiệm của Rosenthal với những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục chứng minh rằng các kỳ vọng của giáo viên trong việc tác động tới tăng trưởng trí tuệ của trẻ hiệu quả hơn đối với các em bé nhỏ tuổi. Ở các lớp học thuộc cấp dưới, đặc biệt là lớp 1 và lớp 2, hiệu ứng từ các kỳ vọng của giáo viên còn trở nên dữ dội hơn nữa. Đối với các lớp thuộc cấp trên, những lời tiên đoán của giáo viên dường như ít