Hiệu ứng Pygmalion và ứng dụng trong hoạt động quản lý tại doanh nghiệp (Phần 2)

hieu-ung-pygmalion-va-ung-dung-trong-hoat-dong-quan-ly-tai-doanh-nghiep-phan-2

Phát triển những nhân viên trẻ

Sau khi xem xét nghiên cứu về công ty của giám đốc khu vực trên, R.W. Walters, Jr. – giám đốc của bộ phận tuyển dụng nhân viên đại học tại AT&T đã chỉ ra rằng "các kỳ vọng đầu tiên của công ty về năng suất làm việc (đi kèm trách nhiệm thực tế) sẽ tạo nên các kỳ vọng và hành vi tiếp theo" và ông dám chắc rằng "những ông chủ đầu tiên của một nhân viên mới buộc phải là những người giỏi nhất trong tổ chức". Tuy nhiên, điều đáng tiếc là đa phần các công ty đều làm điều ngược lại.

Hiếm khi những nhân viên mới ra trường được làm việc cùng với những người quản lý cấp trung hoặc cấp cao. Thường, họ sẽ chịu sự giám sát của những người quản lý cấp cơ sở - có xu hướng là những người ít kinh nghiệm và làm việc kém hiệu quả nhất trong tổ chức đó. Mặc dù vẫn có một số ngoại lệ nhưng nói chung, các quản lý cấp thấp nhất này hoặc "đã từng là chuyên gia" nhưng bị đánh giá là thiếu năng lực để được nhận những mức trách nhiệm cao hoặc họ là những người trẻ vừa được chuyển đổi trách nhiệm từ "thực thi" sang "quản lý". Họ thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết để phát hiện và khai thác khả năng tiềm tàng của cấp dưới. Kết quả, nhiều sinh viên mới đi làm bắt đầu sự nghiệp của họ tại một công ty và rơi vào những tình huống hết sức tệ hại. Vì họ biết rằng năng lực của mình không được sử dụng hoặc không được phát triển nên lẽ dĩ nhiên, họ sẽ sớm có những suy nghĩ tiêu cực về công việc, nhà tuyển dụng và chính công việc đó.

Phần lớn các nhà quản lý xuất sắc nhất vẫn chưa thể tìm ra được "phương thuốc đặc trị" cho vấn đề này và một thử thách lớn hơn nữa đó chính là việc xử lý tình trạng kém phát triển, quản lý kém hiệu quả và không khai thác hết khả năng của nhân viên cũng như những nhà quản lý trẻ.

Giấc mộng tan vỡ và biến động nhân sự

Doanh nghiệp

Vấn đề nổi cộm trong quản trị tại các tập đoàn đó là xu hướng tăng lên rất rõ ràng của tình trạng thôi việc ở các nhà quản lý "mới vào nghề" và chuyên nghiệp. Biến động nhân sự giữa các nhân viên có kinh nghiệm 1 đến 5 năm sau khi ra trường, hiện tại, gần như cao gấp đôi so với cách đây 10 năm và cao gấp 5 lần so với cách đây 2 thập kỷ. 3 trong 5 công ty được điều tra bởi Fortune vào mùa thu năm 1968 cho thấy mức độ thôi việc của các nhân viên quản lý trẻ và nhân viên quản lý cấp cao cao hơn cách đây 5 năm. Trong khi môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và sự thiếu hụt những nhân viên có kỹ năng thúc đẩy hiện tượng nhảy việc giữa các ngành nghề thì tôi cũng bị thuyết phục rằng, những nguyên nhân cơ bản của tình trạng thôi việc ở mức độ cao chính là do sự kém phát triển và không khai thác hết công suất của lực lượng lao động.

Vấn đề này có thể được thấy rõ ở những sinh viên tốt nghiệp trường cao đẳng và đại học làm việc ở vị trí sale. Tỷ lệ thôi việc rất cao. Trong khi trung bình, một công ty mất khoảng 50% nhân viên trẻ trong vòng 3 đến 5 năm thì tỷ lệ thôi việc ngay trong năm đầu tiên cũng chiếm khoảng 40% trong số những sinh viên mới tốt nghiệp làm công việc bán hàng tại một công ty thông thường.

Tình trạng thôi việc này, theo quan điểm của tôi, về cơ bản, xuất phát từ sự thất bại của các nhà quản lý cấp cơ sở trong việc đào tạo các "tân binh" mới điều họ cần biết để trở thành những người đại diện bán hàng hiệu quả.

Như chúng ta có thể thấy, những người trẻ bắt đầu sự nghiệp dưới sự giám sát của những quản lý bán hàng có năng lực thấp nhiều khả năng, cuối cùng, sẽ nhận được những bản đánh giá với năng suất thấp. Khi bị từ chối bởi khách hàng và bị quản lý xem như là người có ít tiềm năng thành công thì hiển nhiên, họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ vững lòng tự trọng. Không lâu sau đó, họ không còn cảm nhận được sự hài lòng trong công việc và để trốn tránh những tình huống khiến lòng tự trọng của mình bị tổn thương, họ sẽ rời bỏ công ty đó để đi tìm những công việc phù hợp hơn. Thêm nữa, do các báo cáo về tình trạng thôi việc được công khai và sự vỡ mộng của những người dấn thân vào nghề sale "lọt" vào khuôn viên trường nên các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp cũng ngày càng bất đắc dĩ mới chọn làm việc trong lĩnh vực này.

Quản lý những nhân viên bán hàng cấp cơ sở kém hiệu quả bắt đầu với một chuỗi các sự kiện và kết thúc bằng việc các sinh viên đại học và cao đẳng tránh nghề liên quan đến bán hàng. Ở mức độ hẹp hơn, khuôn mẫu này cũng được phản ánh trong nhiều ngành kinh doanh khác được minh chứng bởi một xu hướng tăng lên của những sinh viên mới ra trường theo đuổi các công việc "ý nghĩa hơn" như giảng dạy hay tham gia vào các tổ chức chính phủ.

Tồn tại một "khoảng cách thế hệ" nghiêm trọng giữa các ông chủ và cấp dưới là một nguyên nhân khác gây ra tình trạng khủng hoảng này. Rất nhiều nhà quản lý không bằng lòng với cách sử dụng ngôn ngữ mang tính chất học thuật, trừu tượng và sự hợp lý hóa hạn hẹp đặc trưng của những sinh viên mới tốt nghiệp. Một nhà quản lý từng than với tôi rằng: "Ôi chúa ơi, bạn cần thêm từ vựng để có thể nói chuyện với những đứa trẻ này". Nhiều lãnh đạo không có trình độ đặc biệt thường rất phẫn nộ, có lẽ bởi vì họ cảm thấy bị đe dọa bởi những người trẻ thông minh sở hữu lượng lớn kiến thức đã được học qua sách vở mà họ không thể nào hiểu được.

Vì lý do gì đi nữa, khoảng cách thế hệ trong các tập đoàn đang gặm nhấm những kỳ vọng của các nhà quản lý đối với các sinh viên mới ra trường. Chẳng hạn, một cuộc điều tra về thái độ của bộ phận quản lý tại một trong những công ty lớn nhất của Mỹ đã tiết lộ rằng 54% nhà quản lý cấp cơ sở và cấp cao hơn (second-line managers) tin rằng "các tân binh không giỏi như họ cách đây 5 năm". Vì điều mà các nhà quản lý kỳ vọng về cấp dưới có tác động tới cách mà họ đối xử với nhân viên nên không có gì khó hiểu khi những nhân viên mới thường phát triển thái độ tiêu cực đối với công việc và nhà tuyển dụng. Rõ ràng, kỳ vọng thấp của các nhà quản lý và thái độ khắc nghiệt không phải là nền tảng cho quản trị hiệu quả đối với những nhân viên mới đi làm lần đầu.

Công ty không xây dựng được đội ngũ quản lý hiệu quả đủ nhanh để áp ứng được nhu cầu này. Kết quả, nhiều doanh nghiệp gặp khó trong việc tối ưu hóa tài nguyên giá trị nhất của họ - những nhân viên trẻ đầy tài năng. Họ phải chấp nhận chi phí nặng nề phát sinh do tình trạng thôi việc xảy ra và "đóng góp" cho thái độ tiêu cực của người trẻ về công việc.

Đối với những giám đốc điều hành thuộc top đầu mà quan tâm tới năng suất làm việc của tổ chức và sự nghiệp của các nhân viên trẻ thì thử thách rất rõ ràng: tăng tốc độ phát triển của những nhà quản lý mà sẽ đối xử với cấp dưới theo cách tạo ra năng suất cao và sự thỏa mãn trong công việc. Nhiều nhà quản lý không chỉ không định hình được các kỳ vọng và năng suất làm việc của cấp dưới mà còn tạo ra tác động xấu tới thái độ của họ đối với nghề nghiệp và chính bản thân họ. Nếu nhà quản lý thiếu kỹ năng, họ sẽ để lại "những vết sẹo lớn" đối với những người trẻ, tạo ra "vết cắt sâu" trong lòng tự tôn của họ và bóp méo hình ảnh của chính họ. Tuy nhiên, nếu có kỹ năng và có kỳ vọng cao, sự tự tin của cấp dưới sẽ tăng lên, khả năng của họ cũng sẽ được phát triển và năng suất theo đó cũng được thúc đẩy. Trong hầu hết mọi trường hợp, điều mà chúng ta không hề nhận ra đó chính là quản lý đều dựa trên hiệu ứng Pygmalion mà thôi.

 

Anh Nguyễn dịch

Nguồn dịch: https://quantrimang.com/hieu-ung-pygmalion-va-ung-dung-trong-hoat-dong-quan-ly-tai-doanh-nghiep-phan-2-125758

Nguồn: https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management

menu
menu