Những bậc thầy của sự ngu ngốc nơi công sở

Biết cách hành động "ngốc nghếch" nơi công sở là một nghệ thuật tinh tế. Nếu quá ít, người khác sẽ nghi ngờ bạn đang giả vờ. Nếu quá nhiều, bạn sẽ bị xem là gánh nặng. Nhưng những bậc thầy về nghệ thuật "ngốc nghếch" trong doanh nghiệp luôn biết cách điều chỉnh cho vừa đủ.

Mỗi mùa hè, hàng ngàn sinh viên xuất sắc và thông minh nhất bước vào thị trường lao động. Trí tuệ sắc bén của họ đã được trui rèn qua nhiều năm tại những trường đại học danh giá nhất thế giới. Sau khi vượt qua các chương trình đào tạo đầy chọn lọc ở bậc đại học và những khóa học sau đại học cạnh tranh khốc liệt, họ tràn đầy hy vọng rằng công việc sẽ là nơi để họ vận dụng năng lực trí tuệ của mình. Nhưng rồi họ sớm nhận ra một sự thật phũ phàng.

Những người trẻ thông minh khi bước vào môi trường làm việc nhanh chóng phát hiện rằng, dù họ được tuyển dụng vì trí tuệ của mình, nhưng thực tế, họ không được mong đợi sử dụng nó. Họ sẽ bị giao những công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán và vô nghĩa. Nếu chẳng may họ dại dột sử dụng trí óc của mình, họ sẽ nhận về những tiếng thở dài não nề từ đồng nghiệp và những lời nhắc nhở đầy ẩn ý từ cấp trên. Sau vài năm làm việc, họ sẽ nhận ra rằng những người thăng tiến không phải là những người tư duy sâu sắc mà là những bậc thầy của sự vô tri trong môi trường công sở.

Yes! Photo by Westend61/Stefan Kranefeld/Gallery Stock

Một công ty danh tiếng mà Mats Alvesson và tôi từng nghiên cứu cho cuốn sách "Nghịch Lý Của Sự Ngớ Ngẩn" (2016) tuyên bố rằng họ chỉ tuyển dụng những cá nhân xuất sắc nhất. Khi những nhân sự tài giỏi này bước vào công ty, họ mong đợi sẽ được đối mặt với những thách thức trí tuệ lớn. Nhưng thực tế, họ nhanh chóng bị cuốn vào những giờ làm việc dài đằng đẵng với những nhiệm vụ nhàm chán và vô nghĩa. Sau vài năm làm những công việc tẻ nhạt, họ hy vọng mình sẽ được chuyển sang những công việc thú vị hơn. Nhưng điều đó không xảy ra. Khi leo lên những nấc thang sự nghiệp, những chuyên gia tư vấn trẻ tuổi đầy tham vọng nhận ra rằng điều quan trọng không phải là đưa ra những giải pháp có cơ sở vững chắc, mà là làm khách hàng hài lòng bằng những bài thuyết trình PowerPoint hoành tráng. Những ai kiên trì tư duy nghiêm túc về vấn đề của khách hàng thường nhận lại ánh mắt lạnh nhạt. Nếu tiếp tục khăng khăng dùng trí óc của mình, họ sẽ được khuyên một cách lịch sự rằng văn phòng này có lẽ không phải là nơi dành cho họ.

Một nhân viên mới rơi vào tình huống này là Jack. Sau nhiều năm học tập ở bậc cao học, anh trở thành chuyên gia về quản trị doanh nghiệp. Với mong muốn ứng dụng chuyên môn để tạo ra sự khác biệt, anh gia nhập một công ty tư vấn lớn. Nhưng anh nhanh chóng nhận ra rằng công việc của mình không hề liên quan đến lĩnh vực mà anh am hiểu. Dù được giới thiệu với khách hàng như một chuyên gia tầm cỡ quốc tế, anh thực ra chỉ biết được những thông tin mình vừa tìm thấy trong vài phút trên hệ thống nội bộ của công ty. Anh nhận ra rằng nhiệm vụ chính của mình không phải là giải quyết vấn đề của khách hàng, mà là tạo ấn tượng tốt với họ. Nếu thực sự cố gắng dùng chuyên môn một cách có ý nghĩa, anh biết cấp trên sẽ không hài lòng.

Suốt hơn một thập kỷ, chúng tôi đã nghiên cứu hàng chục tổ chức tương tự, nơi tuyển dụng những người có chỉ số IQ cao và nền tảng học vấn đáng nể. Chúng tôi đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên từ các công ty kỹ thuật, cơ quan chính phủ, trường đại học, ngân hàng, giới truyền thông và các tập đoàn dược phẩm. Ban đầu, chúng tôi nghĩ rằng những người thông minh nhất sẽ là những người vươn lên dẫn đầu. Nhưng sự thật không phải vậy.

Các tổ chức thuê người thông minh, nhưng sau đó lại khuyến khích họ không sử dụng trí tuệ của mình. Đặt câu hỏi hóc búa hay suy nghĩ sâu sắc bị xem là sự lãng phí nguy hiểm. Những nhân viên tài năng nhanh chóng học được rằng họ chỉ nên sử dụng năng lực trí tuệ của mình trong những phạm vi hẹp và thiển cận nhất.

Những ai biết cách "tắt não" sẽ được tưởng thưởng. Không suy nghĩ quá nhiều giúp họ tập trung hoàn thành công việc. Tránh xa những câu hỏi khó chịu mà tư duy nghiêm túc có thể mang lại cũng giúp họ không phải đối mặt với xung đột với đồng nghiệp. Những ai biết cách đi theo lối mòn của công ty, chấp nhận làm việc một cách vô tri, lại được coi là "tiềm năng lãnh đạo" và dễ dàng thăng tiến. Người thông minh sớm nhận ra rằng để tiến xa, họ cần phải để bộ não của mình ngoài cửa văn phòng.

Chúng tôi đã thấy vô số cách mà các tổ chức khuyến khích nhân viên không sử dụng trí tuệ của mình. Các quy tắc và quy trình khiến họ chỉ tập trung tuân thủ bộ máy hành chính thay vì thực sự làm công việc của mình. Có những bác sĩ dành nhiều thời gian để điền vào các biểu mẫu hơn là chăm sóc bệnh nhân. Có những giáo viên phải dành nhiều công sức để thích ứng với các thủ tục hành chính hơn là đứng lớp dạy học sinh. Chúng tôi từng gặp Hans, một quản lý trong cơ quan chính phủ địa phương. Sau khi bị thanh tra, văn phòng của anh ta nhận được danh sách 25 vấn đề cần cải thiện. Vậy là cơ quan của Hans lập tức soạn thảo 25 chính sách và quy trình mới. Kết quả: cơ quan quản lý hài lòng, nhưng thực tế thì không có gì thay đổi. Những câu chuyện như thế cho thấy việc tuân thủ máy móc các quy tắc có thể khiến con người xa rời công việc thực sự của họ. Các bác sĩ, giáo viên và công chức đều hiểu rằng những quy định họ tuân thủ hàng ngày chỉ là sự phí phạm vô nghĩa. Nhưng họ chọn cách không nghĩ quá nhiều về điều đó. Thay vào đó, họ cứ tiếp tục đánh dấu vào các ô trống.

Một nguồn cơn khác của sự ngớ ngẩn trong tổ chức mà chúng tôi phát hiện là niềm tin mù quáng vào lãnh đạo. Ngày nay, trong hầu hết các tổ chức, các giám đốc điều hành cấp cao không chỉ muốn làm quản lý. Họ muốn trở thành "nhà lãnh đạo". Họ không chỉ muốn vận hành doanh nghiệp mà còn muốn "truyền cảm hứng" và "chuyển hóa" nhân viên của mình. Họ nói về "tầm nhìn", "niềm tin" và "tính chân thực" đầy nhiệt huyết. Nghe qua, có vẻ như các văn phòng tràn ngập những Nelson Mandela thời hiện đại. Nhưng nếu nhìn kỹ vào những gì những "lãnh đạo tự phong" này thực sự làm mỗi ngày, câu chuyện lại hoàn toàn khác.

Dù bạn có tìm kiếm đến đâu, cũng khó mà thấy được dấu vết của thứ gọi là lãnh đạo thực thụ. Phần lớn các giám đốc điều hành thực ra chỉ dành ngày dài ngồi họp, điền biểu mẫu và truyền đạt thông tin. Nói cách khác, họ là những quan chức hành chính. Nhưng làm quan chức thì chẳng có gì thú vị, cũng chẳng oai phong khi in trên danh thiếp. Vì muốn công việc của mình có vẻ quan trọng và hào nhoáng hơn thực tế, các lãnh đạo doanh nghiệp trở thành những con nghiện của khái niệm "lãnh đạo". Họ nghiền ngẫm sách vở về lãnh đạo, thao thao bất tuyệt trước nhân viên đang ngáp dài về tầm quan trọng của lãnh đạo. Nhưng quan trọng nhất, họ tham gia vô số khóa học, hội thảo, hội nghị có từ "lãnh đạo" trong tiêu đề. Nội dung của nhiều khóa học phát triển lãnh đạo này đôi khi chẳng khác gì hoạt động của trẻ mẫu giáo hay một nhóm thiền New Age. Có những khóa học mà người tham gia được yêu cầu dắt một con ngựa đi vòng quanh sân, tô màu vào sách, hoặc xếp Lego – tất cả đều nhân danh việc rèn luyện kỹ năng lãnh đạo.

Mỗi năm, riêng tại Mỹ, người ta chi ít nhất 14 tỷ đô la cho các chương trình phát triển lãnh đạo, nhưng theo các nhà nghiên cứu như Jeffrey Pfeffer tại Đại học Stanford, khoản đầu tư khổng lồ này gần như không tạo ra bất kỳ cải thiện đáng kể nào về chất lượng lãnh đạo. Trong nghiên cứu của chính chúng tôi, hầu hết nhân viên tại các công ty sử dụng chất xám không thực sự cần đến lãnh đạo. Những người làm việc trực tiếp thường có động lực nội tại và thậm chí còn hiểu công việc của họ hơn cả cấp trên. Những nỗ lực vụng về của sếp nhằm thể hiện vai trò lãnh đạo thường chỉ là sự xao nhãng vô ích. George, một quản lý tại một công ty kỹ thuật công nghệ cao, tự nhận mình là người rất "cởi mở". Khi chúng tôi hỏi nhân viên dưới quyền về công việc thực tế của ông, họ chỉ nhún vai: "Ông ấy lo bữa sáng cho chúng tôi mỗi sáng và tổ chức một buổi thử bia hàng năm."

Một nguồn cơn khác của sự ngớ ngẩn trong các tổ chức là niềm tin mù quáng vào sức mạnh của thương hiệu. Nhiều doanh nghiệp dường như nghĩ rằng chỉ cần thay đổi bảng hiệu là có thể biến đổi cả công ty. Nhưng đáng tiếc, đây thường chỉ là ảo tưởng của các lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi từng chứng kiến nhiều chiến dịch tái định vị thương hiệu tốn kém chỉ để thay đổi logo mà không có bất kỳ cải tổ thực chất nào. Đại học Western Sydney đã chi hàng triệu đô la để đổi tên thành "Western Sydney University". Nhà hát Opera Australia cũng tiêu tốn một khoản lớn chỉ để đổi từ "Australian Opera" thành "Opera Australia". Ngân hàng Quốc gia Australia nghĩ rằng chỉ cần đổi thành "National Australia Bank" là có thể lột xác hoàn toàn.

Trong nhiều trường hợp, sự ám ảnh với thương hiệu chỉ là một cách đánh lạc hướng. Tại một công ty chúng tôi nghiên cứu, có một nhóm chuyên viên marketing chuyên bán sản phẩm như kem đánh răng. Họ cuồng nhiệt với sức mạnh kỳ diệu của thương hiệu. Một giám đốc marketing từng nói: "Anh sống hay chết đều nhờ thương hiệu." Nhưng khi hỏi điều gì thực sự quyết định việc bán kem đánh răng, họ thừa nhận: "Khách hàng chỉ mua thứ nào đang được khuyến mãi trên kệ thôi. Họ thực ra chẳng quan tâm đến kem đánh răng." Điều duy nhất có ý nghĩa, họ thú nhận, là giá cả.

Trong nhiều tổ chức, sự ám ảnh với thương hiệu có thể trở thành một mối nguy hiểm. Một vài năm trước, quân đội Thụy Điển quyết định tiến hành một chiến dịch tái định vị thương hiệu quy mô lớn. Đáng tiếc là họ buộc phải hủy bỏ một số cuộc tập trận quân sự để tập trung cho việc này. Khi kế hoạch tái thương hiệu được triển khai, một chỉ huy quân đội đã tuyên bố: "Muốn làm trứng ốp la thì phải đập vỡ trứng. Sẽ có người thấy điều này khó chấp nhận, nhưng kết quả cuối cùng sẽ rất tuyệt vời." Sau khi tiêu tốn hàng triệu đô la để thay đổi từ bảng hiệu cho đến bát đĩa trong nhà ăn, quan chức cấp cao nhất của quân đội thừa nhận đây là một sai lầm. Chiến dịch bị lặng lẽ hủy bỏ, nhưng hậu quả là sự bất mãn lan rộng trong nội bộ.

Một trường hợp tái thương hiệu thảm hại khác xảy ra tại British Airways vào cuối những năm 1990. Sau một sự thay đổi chiến lược, các giám đốc cấp cao quyết định biến hãng hàng không này thành một thương hiệu toàn cầu. Để làm vậy, họ đổi slogan thành "Hãng hàng không được yêu thích nhất thế giới" và thay thế lá cờ Anh trên đuôi máy bay bằng các họa tiết "nghệ thuật thế giới". Điều này đã gây ra làn sóng phẫn nộ trong công chúng, thậm chí cựu Thủ tướng Margaret Thatcher cũng lên tiếng, bà dùng khăn tay che đi một mô hình máy bay với thiết kế mới. Chỉ sau vài tuần, hãng phải quay lại bộ nhận diện cũ, nhưng hàng triệu bảng Anh đã bị ném qua cửa sổ.

Một nguyên nhân lớn khác dẫn đến sự ngớ ngẩn trong nhiều công ty là tâm lý chạy theo xu hướng. Như Jan Wallander, cựu chủ tịch ngân hàng Handelsbanken của Thụy Điển, từng nói: "Các lãnh đạo doanh nghiệp cũng thích chạy theo mốt chẳng khác gì mấy cô bé tuổi teen chọn quần jeans." Nhiều công ty áp dụng những trào lưu quản lý mới nhất, bất kể chúng có thực sự phù hợp hay không. Nếu Google làm, thì đó là lý do đủ để mọi công ty khác áp dụng, từ thiền chánh niệm đến phân tích dữ liệu lớn.

Nhưng lý do để chạy theo "thực tiễn tốt nhất trong ngành" đôi khi lại rất mơ hồ. Khi quân đội Thụy Điển quyết định áp dụng phương pháp Quản lý Chất lượng Toàn diện, một số sĩ quan đã đặt câu hỏi: "Tại sao?" Câu trả lời nhận được là: "Chắc hẳn điều này có lợi cho chúng ta, vì đây là cách mà khu vực tư nhân đang làm." Nói cách khác, họ làm vậy chỉ vì những người khác cũng làm.

Tuy nhiên, việc áp dụng "thực tiễn tốt nhất" thường chẳng mang lại tác động gì đáng kể. Một nghiên cứu về các công ty dầu khí cho thấy họ triển khai các chương trình đa dạng hóa nhưng hầu như không cải thiện được mức độ bao dung trong doanh nghiệp. Một nhân viên nhận xét: "Đây chỉ là một bài tập mang tính hình thức. Chúng tôi có thể tự hào rằng mình là một gia đình đa sắc tộc hạnh phúc – nhưng thực tế lại hoàn toàn khác."

Đôi khi, việc chạy theo những "thông lệ tốt nhất" của ngành có thể dẫn đến những kết quả tồi tệ hơn. Một ví dụ điển hình là xu hướng trả lương ngày càng cao cho các giám đốc điều hành. Một nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty ở Mỹ thường đưa ra mức lương vượt trội so với mặt bằng chung với hy vọng thu hút được những ứng viên tài năng hơn mức trung bình. Nhưng thực tế, mức lương cao này chẳng có tác động gì đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Điều duy nhất nó làm được là đẩy chi phí tiền lương của các công ty lên mức ngày càng cao.

Các nhà quản lý dành phần lớn thời gian trong ngày để tranh công khi dự án thành công và né tránh trách nhiệm khi mọi thứ đổ bể.

Một trong những nguyên nhân cuối cùng khiến doanh nghiệp trở nên trì trệ chính là văn hóa công ty. Những quy tắc ngầm đôi khi khiến nhân viên mắc kẹt trong một lối tư duy hạn hẹp, điển hình là nỗi ám ảnh về sự thay đổi liên tục. Một công ty công nghệ mà chúng tôi nghiên cứu luôn tỏ ra hăng hái với sự đổi mới, cứ vài năm lại tung ra một sáng kiến thay đổi, nhưng kết quả thực tế thì chẳng có gì đáng kể. Chương trình được khởi động trong sự phô trương rầm rộ, nhưng sau đó, ai cũng nghĩ rằng trách nhiệm thực hiện thuộc về người khác. Khi sự thật phơi bày rằng không có gì thực sự đổi thay, ban lãnh đạo lại vội vàng bỏ mặc sáng kiến cũ và lao vào một phong trào đổi mới mới, mà không hề rút ra bài học gì.

Nhiều công ty còn có xu hướng chỉ tập trung vào hiện tại. Trong cuốn "Moral Mazes" (2009), Robert Jackall nghiên cứu văn hóa của một tập đoàn lớn tại Mỹ và phát hiện rằng các nhà quản lý ở đây thường nói: "Chúng tôi chỉ quan tâm đến bữa trưa hôm nay" hay "Tôi biết anh đã làm gì cho tôi hôm qua, nhưng gần đây anh đã làm gì cho tôi?". Chính vì tầm nhìn ngắn hạn như vậy, họ chỉ mải mê nhận công khi thành công và tránh trách nhiệm khi thất bại.

Một số công ty còn tạo ra một môi trường tràn ngập sự tích cực giả tạo. Một công ty tư vấn công nghệ mà chúng tôi nghiên cứu luôn nhắc nhở nhân viên: "Đừng mang đến vấn đề, hãy mang đến giải pháp." Mục đích của khẩu hiệu này là tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, nhưng một chuyên gia lâu năm trong công ty thì không nghĩ vậy. Khi được hỏi về công ty này, anh ta nói: "Đây không phải là một công ty, mà là một giáo phái." Chính niềm tin mù quáng vào sự lạc quan đã khiến họ phớt lờ những vấn đề thực sự. Khi nền kinh tế rơi vào suy thoái, công ty không kịp thích nghi vì quá mải mê với tư tưởng "mọi thứ rồi sẽ ổn thôi". Họ nhận ra sai lầm thì đã quá muộn.

Khi bắt đầu nghiên cứu, chúng tôi đã dự đoán rằng các doanh nghiệp sẽ đầy rẫy những điều phi lý. Nhưng điều khiến chúng tôi ngạc nhiên là rất nhiều người thông minh lại sẵn sàng dấn thân vào những guồng quay vô nghĩa, thậm chí còn được khen thưởng vì điều đó. Tuân theo các quy tắc một cách mù quáng – ngay cả khi chúng đi ngược lại lợi ích chung – giúp nhân viên tránh được rắc rối. Dùng những lời lẽ hùng hồn về lãnh đạo có thể giúp ai đó leo lên vị trí cao hơn. Sao chép những gì các công ty danh tiếng đang làm khiến doanh nghiệp trông có vẻ "đẳng cấp thế giới". Những chiến dịch xây dựng thương hiệu giúp lãnh đạo tập trung vào việc chỉnh sửa hình ảnh bề ngoài thay vì xử lý các vấn đề thực sự. Và bám vào văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên được xem là những người trung thành, ngay cả khi họ đang phớt lờ những rắc rối đang âm ỉ.

Dù việc hành động thiếu suy xét có thể mang lại lợi ích trong ngắn hạn, nhưng cái giá phải trả cũng không hề nhỏ. Khi những người thông minh ngừng sử dụng trí tuệ của mình một cách trọn vẹn, họ sẽ dễ dàng bỏ qua sai lầm. Thông thường, điều này không gây ra hậu quả ngay lập tức vì các công ty thường có đủ không gian để che giấu sai sót. Thêm vào đó, sự chú ý của mọi người trong doanh nghiệp khá ngắn hạn – những kẻ gây ra sai lầm có thể đã được thăng chức hoặc chuyển đi nơi khác trước khi vấn đề bị phát hiện. Như một nhà quản lý cấp trung từng nói: "Luôn luôn chạy nhanh hơn sai lầm của chính mình."

Tuy nhiên, có những thời điểm khi sự dại dột tập thể không thể che giấu được nữa. Nokia là một ví dụ điển hình. Từ năm 2007 đến 2013, các nhà quản lý của tập đoàn này bị yêu cầu phải luôn tích cực. Một quản lý cấp trung kể lại rằng: "Nếu bạn quá bi quan, bạn sẽ bị trừng phạt." Kết quả là, nhân viên chỉ báo cáo tin tốt lên cấp trên mà không dám đưa ra những cảnh báo thực tế. Những người dám nói thẳng thì bị cô lập, trong khi những kẻ hùa theo lại được trao quyền lực nhiều hơn. Khi dòng điện thoại thông minh mới của Nokia gặp vấn đề nghiêm trọng, rất ít người dám lên tiếng. Vì vậy, phải mất hơn một năm ban lãnh đạo mới nhận ra rằng họ đang đi sai hướng. Đến lúc đó, Apple và Samsung đã chiếm lĩnh thị trường.

Câu chuyện của Nokia là một lời cảnh báo rằng dù việc hành động thiếu suy xét có thể mang lại những phần thưởng hấp dẫn trong ngắn hạn như sự nổi tiếng và thăng tiến, nhưng về lâu dài, rủi ro lại rất lớn. Điều đó cho thấy rằng sự ngốc nghếch trong môi trường công sở cũng giống như nhiều thứ khác: chỉ nên có ở mức độ vừa phải.

Biết cách hành động "ngốc nghếch" nơi công sở là một nghệ thuật tinh tế. Nếu quá ít, người khác sẽ nghi ngờ bạn đang giả vờ. Nếu quá nhiều, bạn sẽ bị xem là gánh nặng. Nhưng những bậc thầy về nghệ thuật "ngốc nghếch" trong doanh nghiệp luôn biết cách điều chỉnh cho vừa đủ.

Một trong những chiến lược phổ biến nhất là làm theo số đông, ngay cả khi điều đó là sai lầm. Nếu đối thủ của bạn áp dụng một chiến lược mới, hãy làm theo – dù nó có vô lý đến đâu. Nếu một công ty khác triển khai sáng kiến Quản lý Chất lượng Toàn diện, hãy bắt chước. Tốt nhất là sao chép những tập đoàn nổi tiếng như Google, dù lĩnh vực của bạn chẳng liên quan. Nếu gọi đó là "thông lệ tốt nhất", bạn có thể được ca ngợi là thiên tài. Và nếu mọi thứ thất bại, bạn có thể nói: "Ai cũng làm thế mà."

Trong một thế giới nơi sự thiếu suy xét lên ngôi, vẻ ngoài quan trọng hơn sự đúng đắn. Những bậc thầy về sự ngốc nghếch trong doanh nghiệp không tập trung vào nội dung công việc mà dành nhiều thời gian để trau chuốt cách trình bày. Họ hiểu rằng lãnh đạo chỉ nhìn vào bài thuyết trình PowerPoint, và có khi chỉ đọc phần tóm tắt. Họ cũng biết rằng những ý tưởng vô nghĩa sẽ dễ dàng được chấp nhận nếu được trình bày một cách bóng bẩy. Và khi mọi thứ sụp đổ, họ có thể nói: "Chắc họ không đọc kỹ phần chữ nhỏ."

Để sống sót trong môi trường công sở đầy sự ngốc nghếch, đôi khi, quan trọng nhất vẫn là biết khi nào nên tránh né trách nhiệm và khi nào nên nhận lấy vinh quang.

Lời khuyên cuối cùng cho bất kỳ ai thực hành nghệ thuật "ngu ngốc công sở" là: hãy luôn dịch chuyển. Điều quan trọng nhất là tránh để bản thân mắc kẹt với những sai lầm của chính mình. Hãy tận hưởng hào quang từ những thành công ngắn hạn và rời đi trước khi phải gánh chịu bất kỳ hậu quả lâu dài nào. Bằng cách đó, khi mọi chuyện đổ bể, sẽ luôn có ai đó ở lại để thu dọn tàn cuộc.

Suốt hai thập kỷ qua, các nhà lý thuyết quản trị vẫn tin rằng sự thành – bại của một tổ chức phụ thuộc vào tri thức chuyên môn mà tổ chức đó sở hữu. Tuy nhiên, khi chúng tôi quan sát thế giới doanh nghiệp một cách cận cảnh, những gì hiện ra lại là một bức tranh hoàn toàn khác: rất nhiều tập đoàn lớn dường như ngập chìm trong sự ngu ngốc. Và điều đáng nói hơn cả, sự ngu ngốc ấy không phải là kết quả ngẫu nhiên của vài cá nhân bất tài, mà trong nhiều trường hợp, nó được tạo ra một cách có chủ đích.

Đây không đơn thuần chỉ là việc tận dụng những thiên kiến nhận thức vốn có mà các nhà kinh tế học hành vi vẫn say sưa bàn luận. Thay vào đó, các tổ chức đã cố tình nuôi dưỡng một dạng "tâm trí vô thức tập thể." Chúng tôi chứng kiến nhiều công ty tìm đủ mọi cách để ngăn cản nhân viên suy xét lại những giả định của mình, làm họ nản lòng khi đặt câu hỏi về mục tiêu thực chất của công việc, và cản trở họ trong việc đưa ra hay yêu cầu những lời giải thích hợp lý cho các quyết định và hành động.

Bằng cách này, các tổ chức tạo ra những lợi ích rõ ràng trong ngắn hạn – cả ở cấp độ cá nhân (chẳng hạn như thăng tiến trong sự nghiệp) lẫn cấp độ tổ chức (tránh được xung đột nội bộ, duy trì sự đồng thuận bề mặt). Tuy nhiên, về lâu dài, sự ngu ngốc tập thể này lại gây ra những hệ quả tai hại: tổ chức mất dần khả năng học hỏi, trở nên vô cảm trước những sai lầm, và dễ dàng rơi vào lối mòn. Có lẽ, thay vì cứ mãi bám víu vào các lý thuyết về tri thức trong tổ chức, các nhà nghiên cứu quản trị nên bắt tay xây dựng một học thuyết mới – một học thuyết về sự ngu ngốc trong vận hành doanh nghiệp. 

Nguồn: Stupefied | Aeon.co