Tại sao nhiều người bất tài lại được làm sếp người khác

Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao thế giới đầy rẫy những người vô cùng bất tài trong chính công việc mà họ được trả lương để làm không? Một nhà giáo dục kỳ quặc có tên Laurence J Peter có thể có câu trả lời cho bạn.

Làm thầy giáo ở Canada vào những năm 1940, Peter đã cảm thấy khó hiểu với hành vi vụng về của những người ngang hàng và cấp trên của ông.

Chẳng hạn, ông nộp đơn xin gia nhập học khu mới rồi cuối cùng bị trả lại tất cả các mẫu đơn và hồ sơ. Hồ sơ đó không có gì sai – nhưng Bộ Giáo dục nói với ông rằng họ không thể chấp nhận bưu kiện đó vì nó không được đăng ký chuyển phát có bảo đảm tại bưu điện, mặc dù thực tế là nó đã đến nơi an toàn.

Làm sao mà một người có thể ngu ngốc đến mức đề ra quy tắc như thế lại nắm được một vị trí trong Bộ Giáo dục?

Peter đã sớm nhìn ra những hành vi ngớ ngẩn như thế ở khắp nơi xung quanh ông–trong chính trị, báo chí, quân đội và luật pháp. “Sự thiếu năng lực trong công việc có mặt ở khắp nơi,” ông đã viết như thế trong một cuốn sách bán chạy về chủ đề này.

Cuốn sách, được xuất bản vào năm 1969, đã tìm cách giải thích tại sao lại có chuyện đó.

Theo quan điểm của Peter, hầu hết mọi người đều được cất nhắc dựa trên thành tích hiện tại của họ mà không cân nhắc đến khả năng của họ để có thể đảm nhận trách nhiệm cao hơn.

Kết quả là chúng ta rất có thể sẽ làm việc dở hơn trong công việc hiện tại so với công việc trước đây. Khi chúng ta leo lên một, hai hoặc ba nấc thang nghề nghiệp, thành tích của chúng ta có thể tệ đến mức chúng ta không còn đảm bảo có thể được thăng tiến hơn nữa.

Đến lúc này, chúng ta đã đạt đến giới hạn của mình và không thể cải thiện thêm nữa, và vì vậy cuối cùng chúng ta làm bực mình các đồng nghiệp và khách hàng do sự bất lực trong công việc.

Cuối cùng, “mỗi người nhân viên đều có xu hướng đi lên trong mức độ bất lực của mình”, ông viết – một quy luật mà ông gọi là ‘Nguyên lý Peter’.

Peter J Lawrence viết trong cuốn sách bán chạy của mình hồi 1969, ‘The Peter Princple’ (Nguyên Lý Peter - Tại sao mọi thứ cứ sai sai?) rằng ‘mọi nhân viên đều thăng tiến tới khi đạt điểm bất tài của mình.  

Cuốn sách đó phần lớn mang tính châm biếm – nỗ lực phản kháng của một học giả hàn lâm. Chỉ đến gần đây, các nhà khoa học tổ chức và tâm lý học mới kiểm nghiệm xem nguyên lý này có thực sự đúng hay không.

Mức độ thiếu năng lực cao

Có lẽ bị thúc đẩy bởi cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 – và việc ra quyết định sai lầm đằng sau nó – nhiều nghiên cứu về Nguyên lý Peter đã được thực hiện trong thập kỷ qua.

Trong số những công trình này, bằng chứng thuyết phục nhất cho giả thuyết này đến từ một nghiên cứu mới đây thực hiện trên 131 công ty (hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, sản xuất và các nghề nghiệp đòi hỏi chuyên môn cao) vốn đều sử dụng cùng một phần mềm quản lý hiệu suất. Điều này cho phép các nhà nghiên cứu khai thác dữ liệu (đã được ẩn danh) của gần 39.000 nhân viên kinh doanh, 1.553 người trong số họ được đề bạt nắm vai trò quản lý trong khoảng thời gian sáu năm của cuộc nghiên cứu.

Đúng như bạn nghĩ, nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng những nhân viên kinh doanh giỏi nhất là những người thường được thăng chức. Để đánh giá năng lực của họ trong vị trí quản lý mới, các nhà nghiên cứu sau đó đã kiểm tra tác động của động thái này đối với các thành viên trong bộ phận của họ.

“Các nhà quản lý này chịu trách nhiệm đào tạo, phân bổ và chỉ đạo các nhân viên kinh doanh dưới quyền,” Kelly Shue tại Trường Quản trị Kinh doanh, Đại học Yale, nói. “Vì vậy, để biết ai đó là một người quản lý tốt, về cơ bản chúng tôi xem xét mức độ họ cải thiện hoặc thay đổi hiệu suất của cấp dưới của họ đến đâu.”

Nếu như những người trước đây có thành tích cao thực sự có năng lực trong công việc mới, bạn sẽ nghĩ rằng cả nhóm do họ phụ trách sẽ đạt hiệu suất trung bình cao hơn. Thật không may, đó không phải là những gì Shue nhìn thấy.

Các quản lý từng là nhân viên kinh doanh làm việc rất tốt có xu hướng không mang lại cú hích đáng kể cho các đồng nghiệp của họ, trong khi những người từng có thành tích thấp hơn thường làm tốt hơn nhiều trong việc tăng doanh số trung bình của cả nhóm. Shue không hoàn toàn ngạc nhiên với kết quả. “Chúng tôi xem xét doanh số một phần bởi vì có rất nhiều phàn nàn về Nguyên lý Peter trong bối cảnh đó,” bà cho biết.

Thật ra, một nguồn cảm hứng cho việc này là phiên bản Mỹ của phim The Office, trong đó nhân vật chính Michael Scott – vốn từng là nhân viên kinh doanh xuất sắc – lại trở thành một quản lý vô cùng tồi tệ.

Trong phiên bản Mỹ của bộ phim The Office, diễn viên Steve Carell vào vai Michael Scott – một người từng là nhân viên bán hàng xuất sắc nhưng lại trở thành một viên quản lý cực dở.  

Có rất nhiều nguyên nhân khả dĩ tại sao điều này lại xảy ra, Shue nói. Chẳng hạn, sự thúc đẩy cá nhân – thậm chí là sự hùng hổ – vốn là điều cần thiết để tăng doanh số cá nhân không nhất thiết trở thành các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy người khác.

“Có thể là kiểu kinh nghiệm hoặc kiểu người giúp họ có doanh số rất cao cũng là nguyên nhân khiến họ trở thành những quản lý kém hiệu quả,” bà giải thích. Theo lập luận này, Shue nhận thấy rằng những nhân viên kinh doanh từng có thành tích làm việc nhóm có xu hướng trở thành những người quản lý tốt hơn nhiều.

Mặc dù bà chưa có dữ liệu, Shue đồ rằng các vấn đề do Nguyên lý Peter đưa ra cũng có thể đầy rẫy trong khoa học, công nghệ và kỹ thuật.

“Các nhà khoa học và kỹ sư giỏi nhất – và số này bao gồm tất cả những nhà sáng lập các công ty khởi nghiệp – có thể không phải là người phù hợp để cuối cùng lãnh đạo tổ chức hoặc lãnh đạo công ty,” bà nói. “Bạn có thể thấy có sự khác biệt như thế nào về kỹ năng cần thiết để trở thành nhà khoa học hàng đầu so với nhà quản lý hàng đầu các nhà khoa học.”

Như Lawrence J Peter đã lưu ý ngay từ đầu trong cuốn sách của ông, sự xuất hiện của những nhà quản lý bất tài cũng là một phàn nàn phổ biến trong giới học thuật và giáo dục. “Nhà nghiên cứu giỏi nhất hoặc người giảng dạy giỏi nhất có thể không phải là hiệu trưởng hay trưởng khoa của trường,” bà Shue nói.

Sếp nên là người thế nào?

Với những phát hiện này, chúng ta có thể kết luận rằng chúng ta nên bỏ qua thành tích hiện tại của nhân viên và chỉ cất nhắc họ dựa trên những tiêu chí như kỹ năng làm việc với mọi người của họ.

Tuy nhiên, chiến lược đó cũng có cái giá của nó.

Khả năng thăng tiến là sự thúc đẩy tích cực đối với nhiều người, giúp tăng cường hiệu suất cá nhân của họ. Việc loại bỏ đi động lực đó có thể dẫn đến tình trạng năng suất giảm sút trong toàn lực lượng lao động.

Ngoài ra, trong các nhân viên cũng tồn tại cảm giác bất mãn sau khi một đồng nghiệp không có thành tích lại được cất nhắc trước.

Các phân tích của Shue trên số liệu của các nhóm kinh doanh cho thấy các nhân viên có thành tích cao có khả năng nghỉ việc cao hơn khoảng 23% nếu họ bị bỏ qua mà thay vào đó là một đồng nghiệp kém năng lực hơn lại được cất nhắc.

Thực tế là chúng ta thường cảm thấy yên tâm khi được quản lý bởi một người đã chứng minh được năng lực của họ trong công việc, như bà Amanda Goodall tại Trường Kinh doanh Cass ở London đã phát hiện ra gần đây.

Không giống như Shue, Goodall không xem xét thước đo khách quan về thành tích, mà thay vào đó tìm hiểu xem nhân viên cảm thấy thế nào về người sếp của họ – chẳng hạn họ có bất mãn với những thứ như là khó khăn trong giao tiếp hay không.

Phân tích dữ liệu từ một cuộc khảo sát trên toàn châu Âu với 28.000 nhân viên, bà phát hiện ra rằng chỉ có 13% trong số họ không hài lòng với người sếp hiện tại của họ (một con số thấp đáng kinh ngạc, nếu nghĩ đến việc truyền thông nhấn mạnh những người sếp tồi tệ có nhiều như thế nào).

Điều quan trọng là Goodall thấy rằng lời than phiền thường gặp nhất là những người sếp thiếu kiến thức chuyên môn. Phát hiện này ăn khớp với nghiên cứu trước đây của bà, vốn cho thấy năng lực kỹ thuật của một người sếp – về cơ bản là họ có thể làm công việc của bạn nếu cần hay không – dự đoán rất chính xác sự hài lòng nói chung của nhân viên. Nếu bạn nằm dưới tay một người nào đó không thực sự hiểu hệ thống mà bạn đang sử dụng hoặc các nhiệm vụ hàng ngày để hoàn thành công việc, họ có thể áp đặt các quy trình mới không cần thiết chỉ làm mất thời gian của bạn, bà nói. Hoặc họ có thể rất khó khăn để có thể hiểu được làm cách nào là tốt nhất để hỗ trợ bạn trong giai đoạn đặc biệt thách thức.

Cho dù lý do cụ thể cho sự bất mãn của họ là gì đi nữa, nghiên cứu của Goodall đặt nghi vấn về giá trị của các vị quản lý ‘chung chung’, những người chuyển từ công ty này sang công ty khác mà không có chuyên môn cốt lõi trong một lĩnh vực cụ thể.

“Người ta tin rằng nếu bạn có bằng MBA hoặc các chuyên ngành về quản lý khác, thì điều đó có nghĩa là bạn [đương nhiên] là một nhà quản lý tốt, nhưng tất cả các bằng chứng của chúng tôi cho thấy rằng điều đó hoàn toàn không phải như vậy,” Goodall nói.

Ví dụ, trong y tế, ‘rất nhiều người nghĩ rằng nên để các bác sĩ làm nghề y còn hãy để công tác điều hành bệnh viện cho nhà quản lý đảm nhận, nhưng nghiên cứu cho thấy điều đó thực sự sai lầm. Bạn cần bác sĩ lãnh đạo các bác sĩ khác, bởi vì họ hiểu họ cần gì nếu đứng vào vị trí của nhân viên.”

Nghiên cứu của Goodall cho thấy trong lĩnh vực y tế, các bác sỹ cần được quản lý bởi các bác sỹ khác, bởi điều đó giúp cho người đứng ở cương vị quản lý hiểu rõ nhân viên dưới quyền cần gì

Thế lưỡng nan trong tuyển dụng

Tất cả những điều này đặt ra một vấn đề vô cùng nan giải cho các công ty tuyển dụng cho vị trí trống.

Tập trung quá nhiều vào hiệu suất công việc hiện tại sẽ dẫn đến nguy cơ đề bạt ai đó phải chật vật mới nắm được chiến lược quản lý; tập trung quá nhiều vào các phẩm chất khác và việc họ thiếu chuyên môn kỹ thuật có thể làm mất đi động lực và làm bất mãn các nhân viên còn lại.

Rõ ràng cần phải có sự cân bằng tốt giữa hai thái cực.

Một giải pháp có thể là thay đổi hệ thống phân cấp của công ty.

Chẳng hạn, bà Shue gợi ý rằng nhiều công ty xem xét các hình thức đề bạt khác nhau, thay vì các nấc thang nghề nghiệp điển hình, trong đó nhân viên được thăng cấp từ từ, từ cấp dưới lên cấp quản lý.

Chẳng hạn trong các công ty công nghệ, ‘bạn có thể trở thành Kỹ sư Ưu tú hoặc Kỹ sư Cao cấp và về cơ bản thành tích của bạn được ghi nhận trong chức danh công việc, mà không thay đổi vai trò công việc.’

Ngay cả khi điều đó không tương ứng với mức tăng lương đáng kể, thì việc trân trọng kinh nghiệm theo cách này có thể ngăn nhân viên nhảy sang các công ty khác nếu họ không được trao cho vị trí quản lý.

Bà cho biết rằng một số công ty cũng đã bắt đầu đưa ra hai hình thức đánh giá nhân viên khác nhau – đánh giá thành tích và đánh giá tiềm năng quản lý, vốn xem xét cụ thể hơn các kỹ năng cần thiết cho lãnh đạo. “Lợi ích của nó là thừa nhận rằng thành tích và tiềm năng [lãnh đạo] là hai khía cạnh khác nhau,” bà nói.

Goodall gợi ý rằng giải pháp tốt nhất là đầu tư nhiều hơn vào đào tạo quản lý ‘đáp ứng với yêu cầu của nhà chuyên môn’ trong khi nên tránh khỏi ý tưởng rằng lãnh đạo là kỹ năng có thể luân chuyển qua nhiều ngành khác nhau.

Trong lúc này thì kiến thức về Nguyên lý Peter có thể có ích cho mỗi cá nhân chúng ta.Nếu bạn thường xuyên thấy bất mãn với sếp của mình (và họ thì không muốn cất nhắc bạn) hoặc với cấp dưới của bạn (và năng lực kém cỏi của họ trong việc thực hiện hướng dẫn của bạn), thì đáng để xem xét khả năng rằng bạn đã đạt đến ‘mức độ bất tài’ của chính mình, theo cách nói của Peter, và bạn chỉ là không biết mà thôi.

Không phải lúc nào cũng dễ dàng nhận ra – như Peter nói, “năng lực, giống như sự thật, cái đẹp và kính áp tròng, là trong mắt của người nhìn” – nhưng nhận thức khiêm tốn có thể chỉ khuyến khích bạn sửa chữa những khiếm khuyết của mình và xây dựng các kỹ năng hiện đang kìm hãm bạn hoặc để tìm một vị trí mới mà tài năng độc nhất của bạn có giá trị hơn.

Bài tiếng Anh đã đăng trên BBC WorkLife.